L'arrivée des générations X et Y sur le marché du travail déstabilise les entreprises. Pour demeurer performantes, elles se doivent de gérer ce changement, qu'elles n'avaient pas toujours anticipé. En raison des premiers départs à la retraite des baby-boomers, les entreprises doivent sans tarder opérer un transfert des connaissances; à plus forte raison, nombre d'entre elles n'ont pas mis en place un processus de gestion du savoir. Le départ d'un baby-boomer rime donc, souvent, avec une perte d'expertise considérable. De plus, les gestionnaires se voient contraints d'accélérer le développement des talents, en même temps qu'ils ont à adapter leur leadership aux employés issus des nouvelles générations qui ne partagent pas nécessairement les mêmes valeurs qu'eux.

 En effet, ces employés ont besoin de comprendre le sens que revêt leur travail dans l'organisation et aiment bénéficier d'une certaine liberté d'action. De plus, ils ont eu accès très tôt à de multiples sources d'information : un facteur qui les a amenés à cultiver leur capacité d'adaptation. Des personnes capables de composer avec le changement constituent sans aucun doute un atout majeur pour une organisation. Toutefois, toute médaille a son revers, et ces employés, du fait qu'ils accordent moins d'importance que leurs prédécesseurs à la sécurité d'emploi, s'avèrent difficiles à retenir, d'autant plus que beaucoup d'entre eux ont vu leurs parents demeurer fidèles à leur employeur durant de longues années avant d'être congédiés sans préavis.

Un des enjeux majeurs sur le plan de la performance organisationnelle consiste donc à planifier la relève dans ce contexte délicat. Mais comment reconnaître un employé possédant les atouts pour former cette relève, et sur quels critères se baser? Selon Alain Reid, associé et psychologue industriel organisationnel à la Société Pierre Boucher, tout dépend de la nature des postes à pourvoir. Il cible deux aspects fondamentaux à considérer. D'une part, il s'agit de déterminer les talents dont l'organisation aura besoin à moyen et à long terme pour assurer sa croissance et sa pérennité, puis de cibler, parmi les ressources actuelles, celles qui présentent naturellement ces aptitudes. D'autre part, il faut s'assurer que les personnes en question sauront sans cesse actualiser non seulement leurs propres talents, mais aussi ceux de leur entourage.

En somme, l'accent doit être mis autant sur les compétences déjà présentes chez les employés que sur le potentiel de développement de ces derniers, sans oublier qu'ils doivent être à même de véhiculer les valeurs de la culture organisationnelle. Évidemment, la problématique intergénérationnelle sera beaucoup plus facile à gérer si des pratiques de gestion gagnantes sont déjà en place au sein de l'organisation. «Mettre les talents à la bonne place » est une de celles-là, comme le rappelle Alain Reid. La conjonction de ces pratiques sert les visées de toute organisation, qui, pour demeurer performante, a besoin d'attirer, de mobiliser, de satisfaire et de retenir ses employés, ce dernier aspect étant d'autant plus important dans un contexte de pénurie de la main-d'œuvre. Et porter attention aux relations qui se tissent entre les différentes générations, cela rapporte! « Quand la variable humaine est satisfaite, on obtient des résultats sur deux plans : le climat de travail et le rendement des employés. » rappelle-t-il. Mais seul un supérieur qui a envie d'entrer en relation avec les autres générations, autrement dit, d'aller au-devant de la différence, pourra obtenir ces résultats.

Texte tiré du bulletin SPB Contact